Af Shakeel Dar, partner hos Unite Consulting. Rådgiver inden for strategi, ledelse, teamudvikling og procesoptimering.
Kort sagt
De fleste ledelsesteam består af stærke individuelle ledere, men mange præsterer ikke optimalt som team.
De typiske årsager er splittet loyalitet, uklare beslutningsregler og manglen på en fælles ledelsesstil. Det er ikke talentet, der er problemet.
Forskningen peger konsekvent på, at det er formål, struktur og ærlig dialog, ikke personlighed, der adskiller stærke ledelsesteam fra svage.
Varig forandring kræver en struktureret udviklingsproces. En workshop kan sætte gang i forandringsprocessen, men den kan ikke klare det hele alene.
Stærke ledere, et team med manglende resultater
Mønsteret er velkendt for de fleste organisationer. Hvert medlem af ledelsesteamet er dygtigt, erfarent og respekteret. Hver for sig leverer de gode resultater. Men når de sidder sammen, går noget tabt. Møderne er høflige, men tunge. Der træffes beslutninger, som bagefter genoptages »bag lukkede døre«. Diskussionerne glider over i statusopdateringer i stedet for de samtaler, der rent faktisk former organisationen.
Det er fristende at forklare dette med personlighedstræk eller den indbyrdes kemi. Beviserne peger imidlertid i en anden retning. I en af de hidtil største undersøgelser af ledelsesteam fulgte Ruth Wageman, Richard Hackman og deres kolleger mere end 120 ledelsesteam på tværs af brancher og fandt, at kun omkring én ud af fem kunne betegnes som højtydende. Det, der adskilte de bedste fra resten, var ikke medlemmernes talent. Det var, om teamet havde et klart og overbevisende formål, den rette sammensætning og en sund struktur for, hvordan det arbejdede sammen.
Med andre ord: Et ledelsesteam er ikke noget, man udpeger. Det er noget, man opbygger.
Problemet med førsteholdet
Den dybere årsag til, at ledelsesteam ikke lever op til forventningerne, er loyalitet, og den peger som regel i den forkerte retning. Hvert medlem af et ledelsesteam tilhører to teams på én gang: det ledelsesteam, de sidder i, og den funktion eller afdeling, de leder. Patrick Lencioni kalder dette »spørgsmålet om det første team«. Når afdelingen vinder den kamp, bliver ledelsesteamet et forhandlingsforum, hvor hvert medlem repræsenterer sit eget område, beskytter sine egne ressourcer og holder sine egentlige meninger for sig selv uden for mødelokalet.
Jon Katzenbach og Douglas Smith skelnede i Harvard Business Review mellem to begreber, som de fleste ledelsesgrupper stadig ikke forstår: forskellen mellem et rigtigt team og en arbejdsgruppe. En arbejdsgruppe udveksler information og koordinerer. Et rigtigt team holder hinanden gensidigt ansvarlige for et fælles mål. Der er intet galt i at være en arbejdsgruppe, men gennemførelse af strategier og kulturændringer kræver gensidigt ansvar i toppen. En organisation kan meget hurtigt se, om den har et sådant.
Hvad gør sunde ledelsesteam anderledes?
Nogle af de mest nyttige undersøgelser på dette område stammer fra Skandinavien. Henning Bang og Thomas Nesset Midelfart har gennem mange år undersøgt norske ledelsesteam og fundet frem til, at de stærkeste indikatorer for et ledelsesteams effektivitet er overraskende praktiske: et klart formål med hver eneste diskussion, teamet tager fat på, målrettet kommunikation, hvor medlemmerne bygger videre på hinandens indlæg i stedet for at tale forbi hinanden, samt evnen til åbent at reflektere over, hvordan teamet selv fungerer.
Det sidste punkt afhænger af tillid. Amy Edmondsons forskning i psykologisk tryghed viser, at teams lærer og præsterer bedre, når medlemmerne åbent kan være uenige og indrømme fejl uden frygt. I toppen af en organisation står der mere på spil, fordi tavshed i ledelsesteamet forstærkes i alle lag nedenunder. Hvis ledelsesteamet ikke kan udfordre hinanden, vil ingen andre i organisationen tro, at det er sikkert at sige deres mening. Vi har skrevet mere om dette i vores artikel om psykologisk tryghed.
Hvad der rent faktisk virker: en struktureret rejse
Hvis svage ledelsesteam var et videnproblem, ville en god præsentation løse det. Det gør den imidlertid ikke, for problemet ligger i vanerne: hvordan beslutninger træffes, hvordan uenigheder håndteres, og hvordan forpligtelser følges op på. Vaner ændres gennem øvelse og forstærkning over tid, og derfor tilrettelægger vi udviklingen af ledelsesteamet som en rejse i tre faser snarere end en enkelt begivenhed.
I fase 1 fastlægges ledelsesrammerne og prioriteterne. Gennem interviews, feedback og personlighedstests, for eksempel med Insights Discovery, danner teamet sig et ærligt billede af sine styrker, blinde vinkler og mønstre og bliver enige om de få ledelsesmæssige ændringer, der vil have størst betydning.
I fase 2 omsættes indsigten til praksis. Teamet arbejder med sine egne konkrete situationer: hvilke beslutninger der hører under teamet, og hvilke der ikke gør, hvordan uenigheder bringes frem, før en beslutning træffes og ikke bagefter, og hvordan forpligtelser delegeres og følges op på. Mellem sessionerne gennemfører medlemmerne små adfærdseksperimenter i deres daglige ledelsesarbejde.
Fase 3 sikrer, at resultaterne holder. Fremskridtene vurderes i forhold til de aftalte prioriteter, og de rutiner, der understøtter den nye adfærd, forankres: disciplin i møderne, beslutningsprotokoller, faste opfølgningsrytmer og en ærlig evaluering af, hvordan teamet arbejder.
Ud fra vores erfaring
Vendepunktet er ikke selve workshopdagen. Det indtræffer som regel et par uger senere, når teamet træffer sin første svære beslutning efter de nye regler, og ingen tager den op til fornyet drøftelse bagefter.
Der er to ting, der gør det muligt: at aftale helt klart, hvilke beslutninger der hører under teamet, og at etablere et lille antal rutiner, der er nemme at overholde.
Store ambitioner svinder. Små rutiner hober sig op.
Hvor passer en workshop for ledelsesteamet ind?
En velgennemtænkt workshop for ledelsesteamet er ofte det rette sted at starte. En eller to målrettede dage skaber et fælles sprog, bringer de ubesprogne emner frem i lyset og fører til de første aftaler om, hvordan teamet ønsker at lede i fællesskab. Det, en workshop ikke kan, er at gennemføre forandringen alene. De teams, der opnår forbedringer, er dem, der betragter workshoppen som første fase af en rejse, hvor opfølgningen er indbygget fra starten.
Hvis du overvejer, hvordan du kan styrke dit eget ledelsesteam, beskriver vores tilgang til ledelsesudvikling, hvordan vi tilrettelægger en sådan proces, og vi er altid åbne for at drøfte med dig, hvor dit team står i dag.
Ofte stillede spørgsmål
Hvad er forskellen mellem teamudvikling og udvikling af ledelsesteamet?
Værktøjerne overlapper hinanden, men indsatsen og dynamikken er forskellig. Et ledelsesteam bærer et fælles ansvar for hele organisationen, ikke blot for sin egen indsats. Det rejser spørgsmål, som man sjældent støder på i almindelig teamudvikling: Hvilke beslutninger hører under teamet, hvordan balancerer medlemmerne loyaliteten mellem deres egen funktion og ledelsesteamet, og hvordan tolkes og efterlignes teamets adfærd af resten af organisationen?
Er en enkelt workshop for ledelsesteamet nok?
Et workshop er et godt udgangspunkt: Det skaber et fælles sprog og de første aftaler. Forskningen i overførsel af læring viser imidlertid tydeligt, at adfærd kun ændrer sig gennem øvelse og opfølgning over tid. Planlæg en proces, hvor workshoppen er starten, ikke selve indsatsen.
Hvor lang tid tager det at opbygge et ledelsesteam?
De fleste forløb strækker sig over tre til ni måneder og består af en vekslen mellem arbejdsmøder, øvelsesperioder og opfølgning. Den rette varighed afhænger af teamets udgangspunkt og ambitioner. Man kan ofte se markante forbedringer i mødekvaliteten og beslutningsdisciplinen allerede inden for de første to til tre måneder.
Hvordan måler man, om en ledelsesgruppe udvikler sig i positiv retning?
Aftal indikatorerne på forhånd, i fase 1. Nyttige signaler omfatter blandt andet, om beslutninger holder, eller om de tages op til fornyet drøftelse, hvor stor en del af mødetiden der bruges på de emner, der betyder mest, om uenigheder kommer til udtryk under mødet i stedet for bagefter, og hvor konsekvent forpligtelserne følges op på. Mange teams benytter sig også af en kort, tilbagevendende selvvurdering.
Kilder
- Wageman, R., Nunes, D. A., Burruss, J. A. og Hackman, J. R. (2008). Ledelsesteam på højt niveau: Hvad der skal til for at gøre dem fremragende. Harvard Business School Press.
- Bang, H. og Midelfart, T. N. (2017). Effektive ledergrupper og organisationsadfærd. Routledge. Oprindeligt udgivet på norsk under titlen Effektive ledergrupper.
- Katzenbach, J. R. og Smith, D. K. (1993). The Discipline of Teams. Harvard Business Review.
- Lencioni, P. (2012). The Advantage: Hvorfor en sund organisation er vigtigere end alt andet i erhvervslivet. Jossey Bass.
- Edmondson, A. C. (2018). Den frygtløse organisation. Wiley.