Hvad er psykologisk tryghed, og hvorfor er det vigtigt for teams?

Af Shakeel Dar, partner hos Unite Consulting. Rådgiver inden for strategi, ledelse og teamudvikling.

Hvad er psykologisk tryghed?

Psykologisk tryghed er en fælles overbevisning i et team om, at det er sikkert at tage interpersonelle risici. Begrebet stammer fra Harvard-professoren Amy Edmondson, der definerer det som en fælles overbevisning om, at teamet er et sikkert sted at tage sådanne risici. [4] I praksis betyder det, at medarbejderne kan stille spørgsmål, dele bekymringer, indrømme fejl og give udtryk for afvigende meninger uden frygt for at blive straffet, latterliggjort eller ignoreret.

Psykologisk tryghed handler om, hvad folk føler sig i stand til at sige, ikke om, hvor venlige de er over for hinanden. Det er en egenskab ved teamet og kulturen, ikke ved den enkelte.

Hvorfor er psykologisk tryghed vigtig for teams?

Da Google gennemførte sin store undersøgelse af, hvad der kendetegner effektive teams (Projekt Aristoteles), var den vigtigste faktor hverken talent, erfaring eller ressourcer. Det var psykologisk tryghed. Teams, hvor medlemmerne turde sige deres mening og tage chancer, klarede sig bedre end teams med lige så dygtige medarbejdere, men med en lavere grad af tryghed.

Årsagen er enkel. Meget af det, der går galt i organisationer, sker i kløften mellem det, folk ved, og det, de føler sig i stand til at sige. En medarbejder, der ser en risiko, men forbliver tavs. En leder, der ikke møder modstand mod en dårlig beslutning. Et problem, der diskuteres i gangene i stedet for i mødelokalet. Når den psykologiske tryghed er stærk, kommer den viden frem, mens den stadig kan udnyttes.

Det betyder, at psykologisk tryghed hænger direkte sammen med præstationsevnen. Teams med høj psykologisk tryghed træffer bedre beslutninger, opdager fejl tidligere, lærer hurtigere og samarbejder mere åbent. Effekten er størst, når det betyder mest: under pres, med stramme tidsfrister og i forbindelse med forandringer.

Hvad forskningen viser

• Google (Projekt Aristoteles): En analyse af næsten 180 teams viste, at psykologisk tryghed var den vigtigste faktor bag de teams, der præsterede bedst. [1]
• En metaanalyse af 136 undersøgelser og mere end 22.000 medarbejdere viser, at psykologisk tryghed er forbundet med bedre arbejdspræstationer, mere vidensdeling og læring samt større engagement og jobtilfredshed. [2]
• Gallup: En stigning i andelen af medarbejdere, der føler, at deres mening tæller, fra tre ud af ti til seks ud af ti, er forbundet med en 27 procent lavere personaleomsætning, 40 procent færre sikkerhedshændelser og 12 procent højere produktivitet. [3]

Det betyder dog ikke, at tallene står alene. Forskningen viser os, at sikkerhed betaler sig. Hvordan det ser ud i et konkret hold, er det, resten af denne artikel handler om.

Hvad psykologisk tryghed ikke er

Den mest udbredte misforståelse er, at psykologisk tryghed betyder, at man skal være venlig, have det behageligt og undgå konflikter. I praksis er det næsten det modsatte. Psykologisk tryghed fører til flere ærlige samtaler, ikke færre.

Det er ikke:

• At undgå vanskelige samtaler eller at blødgøre budskabet
• At være enig i alt eller at søge konsensus for enhver pris
• At sænke kravene eller undskylde dårlige resultater

Det er:

• At kunne anfægte en beslutning, uden at det bliver personligt
• At kunne sige, at jeg er uenig, eller at jeg synes, vi tager fejl her
• At være i stand til at indrømme en fejl og lære af den i stedet for at skjule den
• At vove at stille det spørgsmål, som du og andre også tænker på

Det er, når der er en høj grad af psykologisk tryghed kombineret med høje standarder, at de bedste teams opstår.

Sikkerhed uden standarder bliver for hyggelig. Standarder uden sikkerhed skaber uro.

En af de mest udbredte misforståelser blandt ledere er, at enighed er ensbetydende med tryghed. At alle nikker, eller at stemningen er god med plads til en spøg, betyder ikke nødvendigvis, at der er psykologisk tryghed. Den kommer først til udtryk, når det bliver svært. En leder kan let fejltolke situationen som tryg, netop fordi alle altid er enige med ham eller hende. Men konstant enighed er lige så ofte et tegn på det modsatte: at ingen tør være uenig med lederen.

Sådan genkender man høj og lav psykologisk tryghed

Du behøver ikke en undersøgelse for at fornemme, hvor dit team står. Tegnene viser sig i det daglige arbejde.

Sådan styrkes den psykologiske tryghed i praksis

Psykologisk tryghed formes først og fremmest af ledernes adfærd, især hvordan de reagerer på spørgsmål, fejl og uenighed. Reagerer man med irritation eller afvisning, lærer teamet at tie stille. Reagerer man med nysgerrighed og anerkendelse, lærer teamet at sige sin mening.

Hos Unite Consulting bruger vi vores model »Speak Up, Challenge, Learn, Act« til at omdanne psykologisk tryghed fra en abstrakt intention til konkret adfærd i det daglige arbejde. Modellen peger på fire spørgsmål, som et team kan arbejde med:

1. Sig din mening: Kan folk give udtryk for deres bekymringer, dele deres iagttagelser og sige det, der skal siges?
2. Udfordring: Kan vi stille konstruktive og respektfulde spørgsmål til antagelser, beslutninger og hinanden?
3. Læring: Kan teamet lære åbent af fejl, feedback og erfaringer?
4. Handling: Omdanner teamet indsigterne til bedre adfærd og konkret opfølgning?

Fem konkrete tiltag, som en leder kan starte med:

• Tak dem, der siger deres mening, selv når de er uenige. Anerkendelsen betyder mere end at have ret.
• Indrøm dine egne fejl højt. Det giver andre mod til at gøre det samme.
• Stil flere spørgsmål, end du besvarer, og opfordr til modspørgsmål, før du giver udtryk for din egen holdning.
• Reager på dårlige nyheder med et »tak for at fortælle mig det« i stedet for at bebrejde nogen.
• Sørg for, at det er sikkert at være uenig, ved at adskille problemet fra personen.

Disse tiltag virker bedst, når de gentages over tid og understøttes af holdets fælles aftaler, og ikke som en engangsforeteelse.

Ledelsens rolle

Psykologisk tryghed kan ikke opbygges gennem et enkelt workshop, men den kan opbygges over tid. Ledere sætter tonen gennem det, de belønner og det, de straffer – bevidst eller ubevidst. Et enkelt afvisende svar på et ærligt spørgsmål kan lukke en samtale ned i flere uger. Derfor starter arbejdet oftest i selve ledelsesteamet, før det breder sig til resten af organisationen.

Et konkret eksempel: hvor hurtigt sikkerheden kan forsvinde

Jeg har oplevet en ledelsesgruppe, hvor der var stor fokus på sikkerhed. Diskussionerne var åbne, og den strategiske retning blev først fastlagt efter en reel dialog, hvor lederne udfordrede hinanden, inden de traf en beslutning.

Så kom der en ny leder. Det tog kun et par episoder, før holdet ændrede sig. Samtalerne blev afbrudt, når nogen stillede kritiske spørgsmål. Uenighed blev mødt med irritation i stedet for anerkendelse og nysgerrighed. Og fokus skiftede fra selve sagen til den, der bragte den frem, så det ikke længere handlede om, hvorvidt indvendingen var berettiget, men om, hvem der havde vovet at fremsætte den. Lederne holdt op med at sætte spørgsmålstegn ved den retning, den nye leder havde udstukket.

Resultatet var ikke bedre beslutninger. Det var tværtimod. Flere dygtige og indflydelsesrige ledere forlod virksomheden for at komme væk fra den nye kultur.

Amy Edmondson, der i årtier har forsket i psykologisk tryghed, beskriver det som troen på, at man trygt kan sige sin ærlige mening, stille et dumt spørgsmål eller indrømme en fejl, uden at det kommer til at koste en noget bagefter. Den tro bekræftes eller undergraves hver gang en leder reagerer negativt på at blive udfordret.

Psykologisk tryghed er ikke en tilstand, man opnår én gang for alle. Den afhænger af ledelsens adfærd dag for dag, og den er skrøbelig.

Fra teori til praksis

Psykologisk tryghed er ikke en abstrakt værdi, man hænger op på væggen. Det er en konkret drivkraft bag bedre beslutninger, hurtigere læring og stærkere samarbejde. Vores tilgang bygger på Amy Edmondsons forskning kombineret med praktisk erfaring inden for ledelse og teamudvikling, afprøvet i virkelige organisationer og forfinet gennem mange projekter.

Vi har lært et par ting gennem vores praktiske arbejde med modellen, som det er værd at nævne. Modellen »Speak Up, Challenge, Learn, Act« er et godt udgangspunkt, men man skal ikke tro, at et enkelt workshop løser det hele. Psykologisk tryghed opbygges gradvist. Folk kommer til at stole på en leder, ikke fordi lederen siger de rigtige ting, men fordi lederen konsekvent gør de rigtige ting over tid.

Og som eksemplet ovenfor viser: Det tager lang tid at opbygge, og det kan hurtigt gå tabt. En workshop er altså en begyndelse, ikke en løsning. Det egentlige arbejde ligger i den daglige ledelsesadfærd bagefter.

Hvis du ønsker at arbejde konkret med psykologisk tryghed i dit team, kan du læse mere om vores workshops og forløb om psykologisk tryghed eller tage en uformel snak med os.

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er psykologisk tryghed, sagt på en enkel måde?

Det er følelsen af, at man trygt kan sige sin mening, stille spørgsmål og indrømme fejl i sit team uden at blive straffet eller gjort til grin. Jo højere den er, desto flere tør bidrage ærligt.

Er psykologisk tryghed det samme som at være venlig?

Nej. Venlighed handler om at undgå gnidninger. Psykologisk tryghed handler om at kunne føre svære samtaler og være uenig på en respektfuld måde. Det fører til flere ærlige samtaler, ikke færre.

Hvordan skaber man psykologisk tryghed i et team?

Det starter med ledelsesadfærd: anerkend dem, der siger deres mening, indrøm dine egne fejl, opfordr til modspil, og reager på dårlige nyheder med nysgerrighed frem for at give skylden. Konkrete aftaler i teamet og løbende opfølgning sikrer, at det holder i længden.

Hvad er forskellen mellem psykologisk tryghed og tillid?

Tillid handler om forholdet mellem to mennesker over tid. Psykologisk tryghed er en egenskab, der kendetegner hele teamet, og handler om, hvorvidt man føler sig tryg ved at tage risici lige nu, i netop denne gruppe.

Sænker psykologisk tryghed præstationsstandarderne?

Nej. De bedste hold forener høj sikkerhed med høje standarder. Sikkerhed uden standarder bliver for hyggelig, standarder uden sikkerhed skaber uro. Målet er begge dele.

Kan den psykologiske tryghed forsvinde igen?

Ja, og hurtigere end det tog at opbygge. Det opbygges gradvist gennem konsekvent adfærd, men nogle få hændelser – ofte i forbindelse med et lederskifte eller en alvorlig konflikt – kan hurtigt nedbryde det. Det er altså ikke noget, der sker én gang for alle, men noget, man skal vedligeholde.

Kilder

[1] Google re:Work: Vejledning: Sådan forstår du teameffektivitet (Projekt Aristoteles). rework.withgoogle.com

[2] Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psykologisk tryghed: En meta-analytisk gennemgang og udvidelse. Personnel Psychology, 70(1), s. 113–165.

[3] Gallup: Sådan skaber man en kultur præget af psykologisk tryghed. gallup.com

[4] Edmondson, A. C. (1999). Psykologisk tryghed og læringsadfærd i arbejdsteams. Administrative Science Quarterly, 44(2), s. 350–383.