Hvordan ledere og teams omsætter strategien til klarere prioriteter og handling
Af Maria Boese, partner hos Unite Consulting. Rådgiver inden for strategi, ledelse, teamudvikling og procesoptimering.
Kort sagt
Mange organisationer har allerede en god strategi. Udfordringen ligger sjældent i ambitionerne. Udfordringen ligger i at omsætte strategien til daglige beslutninger, prioriteringer og handlinger.
En strategi skaber kun reel værdi, når ledere og teams aktivt kan bruge den til at vælge, hvad de skal gøre, og hvad de ikke skal gøre.
Implementering af strategier handler ikke kun om kommunikation. Det handler om at skabe klarhed, en fælles retning, et stærkere samarbejde og en mere konsekvent gennemførelse.
De bedste strategier kommer til udtryk i møder, prioriteringer, beslutninger og i de ting, som organisationen vælger ikke at gøre.
Mange strategier mislykkes ikke. De forsvinder blot ind i det daglige arbejde
De fleste ledere har oplevet det. Strategien er udarbejdet. Den er blevet præsenteret på medarbejdermøder, drøftet i ledelsesteamet og samlet i veludformede præsentationsslides. Retningen virker rigtig, ambitionerne er klare, og ordene giver mening.
Men efter et par måneder begynder det daglige arbejde at tage overhånd. Møderne drejer sig igen om den daglige drift, deadlines, presserende sager og de projekter, der allerede var i gang. De strategiske prioriteter nævnes, men de er ikke nødvendigvis retningsgivende for de daglige valg. Og når der opstår dilemmaer, er det ikke altid strategien, der afgør, hvad der prioriteres højere eller lavere.
Dette er et velkendt mønster inden for forskningen i strategigennemførelse. Sull, Homkes og Sull hævder, at mange organisationer ikke har problemer, fordi de mangler overensstemmelse på papiret, men fordi gennemførelsen bryder sammen, når de forskellige funktioner skal koordinere, tilpasse sig og foretage afvejninger i realtid. [1]
På papiret er strategien fastlagt. I praksis kommer den dog ikke fuldt ud til udtryk i organisationens adfærd, samarbejde og beslutningstagning.
Det er her, mange strategier går i stå. Ikke fordi det er dårlige strategier, men fordi de ikke er blevet omsat klart nok til det daglige arbejde.
En strategi bliver værdifuld, når den hjælper os med at træffe valg
En strategi er ikke blot en ambition. Den er ikke blot en fortælling om, hvor organisationen ønsker at bevæge sig hen. En strategi skal gøre det lettere at træffe valg.
Det bør hjælpe ledere og teams med at prioritere, træffe beslutninger og handle mere konsekvent, selv når det daglige arbejde er komplekst. Forskning i strategisk konsensus understreger vigtigheden af en fælles forståelse af de strategiske prioriteter blandt ledere og på tværs af organisationsniveauer. Uden denne fælles forståelse kan den samme strategi føre til forskellige beslutninger i forskellige dele af organisationen. [2]
Derfor er det centrale spørgsmål ikke kun: Har vi en strategi? Det er også: Kan vi bruge strategien til at træffe bedre valg i det daglige arbejde?
Hvis svaret er nej, er strategien måske blevet forstået som kommunikation, men endnu ikke omsat til et praktisk ledelsesværktøj.
Dette er en af de mest almindelige årsager til, at det bliver svært at gennemføre en strategi. Organisationen kender ordene, men har ikke helt klart for sig, hvad konsekvenserne er: Hvad betyder strategien for vores team? Hvad skal vi gøre mere af? Hvad skal vi gøre mindre af? Hvilke initiativer bør stoppes? Hvilke beslutninger bør træffes anderledes? Pfeffer og Sutton beskriver denne bredere udfordring som kløften mellem viden og handling: organisationer ved ofte, hvad der skal gøres, men har svært ved at omsætte den viden til konsekvent handling. [3]
Når disse spørgsmål ikke bliver besvaret, fortsætter organisationen ofte som før, blot med et nyt strategisk sprog omkring sig.
Ud fra vores erfaring
Vi har samarbejdet med flere organisationer, hvor strategien både var relevant og godt beskrevet på papiret. Udfordringen lå ikke i, at folk var uenige i retningen. Udfordringen var, at strategien havde forskellig betydning i forskellige dele af organisationen.
I et tilfælde havde ledelsesteamet brugt meget tid på at formidle strategien. Alligevel blev den samme type beslutninger gang på gang eskaleret. Ikke fordi lederne ikke var kompetente, men fordi strategien ikke var blevet omsat til klare beslutningskriterier.
Da to teams stod over for et lignende dilemma, traf de forskellige valg. Det ene team prioriterede hastighed. Det andet prioriterede kvalitetssikring. Begge kunne hævde, at de handlede strategisk. Men de havde ikke en fælles forståelse af, hvordan strategien skulle anvendes, når der skulle træffes svære valg.
Vendepunktet kom, da strategien blev omsat til klare prioriteringsprincipper: Hvad er vigtigst, når man ikke kan nå det hele? Hvad er ufravigeligt? Hvornår skal vi sige nej? Og hvilke beslutninger bør træffes tættere på teamet i stedet for at blive eskaleret?
Strategien ændrede sig ikke. Men den måde, organisationen anvendte den på, ændrede sig.
Kommunikation er ikke det samme som oversættelse
Mange organisationer bruger meget energi på at formidle strategien. Det er vigtigt. Men kommunikation er kun det første skridt.
Kommunikationen fastlægger retningen: Hvad vil vi opnå? Hvorfor er det vigtigt? Hvad er vores strategiske prioriteter?
Oversættelsen er mere konkret: Hvad betyder strategien for vores team? Hvilke beslutninger bør den påvirke? Hvad skal vi gøre anderledes i vores samarbejde? Hvilke aktiviteter bør vi lægge mindre vægt på? Hvordan vil vi følge op på det?
Beer og Eisenstat påpegede en række tilbagevendende hindringer for strategiens gennemførelse og læring, herunder en uklar strategi, ineffektive ledelsesteam, dårlig koordinering på tværs af funktioner og svag vertikal kommunikation. Disse hindringer løses sjældent alene ved mere kommunikation; de kræver ledelsesdialog, prioritering og opfølgningsmekanismer, der gør strategien gennemførlig. [4]
Når en strategi blot formidles, kan medarbejdere og ledere måske gentage de overordnede budskaber uden at have et klart billede af, hvad de betyder for deres daglige arbejde. Når en strategi omsættes, bliver den til konkrete valg, handlinger og samarbejdsmønstre.
Når alt stadig er vigtigt, er strategien ikke klar nok
En god strategi skaber fokus. Men i mange organisationer lægges strategien oven på alt det, der allerede findes.
Gamle projekter fortsætter. Der tilføjes nye initiativer. Mødestrukturerne forbliver de samme. Succeskriterierne ændres ikke i væsentlig grad. Og ingen har egentlig besluttet, hvad der ikke længere skal have samme opmærksomhed.
Det er også derfor, at strategilitteraturen lægger så stor vægt på valg. Richard Rumelt hævder, at en god strategi ikke er en lang liste over ambitioner, men en sammenhængende tilgang til at overvinde den vigtigste udfordring. Lafley og Martin beskriver ligeledes strategi som et integreret sæt af valg om, hvor man skal konkurrere, og hvordan man skal vinde. [5][6]
Konsekvensen er, at strategien konkurrerer med den daglige drift i stedet for at styre den. Når alt stadig er vigtigt, bliver strategien hurtigt endnu et lag i organisationen. Det skaber aktivitet, men ikke nødvendigvis fremskridt.
Derfor bør strategien altid følges op af en ærlig dialog om prioriteringer. Ikke kun om, hvad organisationen bør gøre mere af, men også om, hvad den bør gøre mindre af. Det er ofte den svære del. Men det er også her, strategien begynder at få betydning.
Det er i holdene, at strategien bliver til virkelighed
Strategi gennemføres ikke i PowerPoint. Den gennemføres i teams.
Det er i teams, at opgaver prioriteres. Det er i teams, at ressourcerne fordeles. Det er i teams, at dilemmaer håndteres. Og det er i teams, at strategiske målsætninger enten omsættes til ny adfærd eller forsvinder ind i den daglige drift.
I klassiske værker om strategigennemførelse beskrives gennemførelsen som mere end blot planlægning ovenfra og ned. Den kræver forskellige tilgange afhængigt af konteksten og skal knytte strategiske valg sammen med organisationsstrukturer, medarbejdere, processer og adfærd. [7]
Derfor bør implementeringen af strategien ikke kun være en opgave for ledelsen. Den skal være tæt knyttet til teamets daglige arbejde.
Et team kan drage fordel af at arbejde med spørgsmål som: Hvilken del af strategien er vigtigst for os? Hvad skal vi lykkes med i løbet af de næste 6 til 12 måneder? Hvad skal vi gøre anderledes i vores samarbejde? Hvilke møder, processer eller beslutninger bør justeres? Hvor bruger vi tid på noget, der ikke længere er så vigtigt? Hvordan kan vi vide, om vi bevæger os i den rigtige retning?
Når teams arbejder med strategi på denne måde, bliver den en del af teamets fælles praksis i stedet for blot at være organisationens overordnede ambition.
Ledelsens rolle: at skabe klarhed igen og igen
Ledere spiller en afgørende rolle i at omsætte strategi til handling. Ikke blot ved at præsentere strategien, men også ved løbende at skabe klarhed omkring den.
En strategi bliver sjældent fuldt ud forstået, første gang den præsenteres. Den skal gentages, forklares og sættes i sammenhæng med konkrete situationer.
Ledere skal derfor hjælpe teamet med at forstå: Hvad betyder strategien for vores vigtigste opgaver? Hvordan påvirker den vores mål og succeskriterier? Hvilke prioriteter bør vi ændre? Hvor har vi brug for et tættere samarbejde på tværs af funktioner? Hvilke dilemmaer skal vi håndtere bedre?
Det er også her, at ledelsens ensretning spiller en rolle. Forskning i strategisk konsensus understreger, at en fælles forståelse af prioriteter ikke blot er et kommunikationsspørgsmål; den påvirker nemlig, hvordan ledere fortolker valg og koordinerer indsatsen. [2]
Det handler ikke om, at lederen skal have alle svarene. Det handler om at skabe rammerne for de rette samtaler og sikre, at strategien aktivt tages i brug, når der skal træffes beslutninger.
Fra mål til adfærd
Mange organisationer er gode til at sætte mål. Men mål fører ikke automatisk til ny adfærd.
For at en strategi skal lykkes, skal den omsættes til de handlinger og samarbejdsmønstre, der skal ændres i det daglige arbejde. Det kan f.eks. betyde, at man skal træffe hurtigere beslutninger, dele viden tidligere, inddrage andre afdelinger hurtigere, prioritere færre projekter eller skabe større klarhed om ansvarsfordelingen.
Derfor er et vigtigt spørgsmål: Hvilken adfærd kræver vores strategi? Skal vi være mere datadrevne? Mere kundeorienterede? Mere tværfunktionelle? Mere fokuserede? Mere modige i vores prioriteringer? Mere konsekvente i vores gennemførelse?
Kløften mellem viden og handling er særligt tydelig her: Mål og intentioner kan være alment forståede, mens den daglige adfærd forbliver uændret. At omsætte strategi til handling kræver derfor mere end blot at opstille mål. Det kræver rutiner, ansvarsfordeling og feedbackmekanismer, der synliggør den ønskede adfærd og følger op på, om den rent faktisk finder sted. [3]
Når strategien knyttes til adfærd, bliver det tydeligere, hvad der rent faktisk skal ændres. Og når adfærden bliver konkret, bliver det lettere at følge op på den.
Unite Consultings tilgang: fra ambition til handling
Hos Unite Consulting arbejder vi med strategi som noget, der skal være anvendeligt i praksis. Ikke blot som en retningslinje, men som et fundament for klarere prioriteter, stærkere teams og en mere konsekvent gennemførelse. Denne artikel bygger på samme logik som vores artikel »En praktisk tilgang til strategi«: afklare ambitionen, skabe enighed, identificere prioriteter, omsætte prioriteter til handlinger og følge op på fremskridtene.
Disse trin følger modellen på vores side om strategirammen, som beskriver, hvordan ledere går fra strategisk målsætning til konkret gennemførelse ved at skabe klarhed, samstemmighed, tydelige prioriteter, ejerskab, milepæle og en gennemførelsesrytme. [8]
Spørgsmålene kan virke enkle, men de sætter gang i en vigtig udvikling: fra ambition til konkretisering, fra formulering til prioritering og fra strategi som et dokument til strategi som daglig ledelse.
Når strategien bliver omsat til praksis, skaber den fremdrift
Den bedste strategi er ikke nødvendigvis den, der ser mest imponerende ud på papiret. Det er den, organisationen rent faktisk kan anvende.
Når strategien er klart formuleret, sker der noget vigtigt. Ledere bliver mere konsekvente i deres prioriteringer. Medarbejderne kan lettere se, hvordan deres arbejde bidrager til helheden. Beslutningerne træffes hurtigere og på et bedre informeret grundlag. Og organisationen bruger mindre energi på uklarheder og mere energi på fremskridt.
Det betyder ikke, at alt bliver enkelt. Strategi handler ofte om at træffe valg midt i kompleksiteten. Men med en klarere formulering bliver det lettere at finde vej i kompleksiteten.
Mange organisationer har allerede en strategi. Det afgørende spørgsmål er, om strategien kommer til udtryk i det daglige arbejde.
- Kan det ses i prioriteringerne?
- Kan det ses i afgørelserne?
- Hjælper det holdene med at vælge, hvad de skal gøre, og hvad de ikke skal gøre?
- Giver det et klart billede af, hvad der skal ændres?
Hvis ikke, er det næste skridt sjældent at udarbejde en helt ny strategi. Det næste skridt er ofte at formulere den eksisterende strategi bedre.
Fra ambition til handling. Fra ord til beslutninger. Fra en fælles retning til konkrete fremskridt. Det er her, strategien begynder at skabe reel værdi.
Vil du omsætte strategi til handling?
Hos Unite Consulting hjælper vi ledere og ledelsesteam med at gøre strategien mere konkret, anvendelig og handlingsorienteret. Vi arbejder med strategisk retning, prioritering, teamudvikling, ledelse og procesoptimering, så strategien bliver nemmere at anvende i det daglige arbejde.
Kontakt os for en uformel samtale om, hvordan du kan omsætte din strategi til klarere prioriteter, bedre beslutninger og konkrete fremskridt.
Ofte stillede spørgsmål
Hvorfor går gode strategier ofte i stå?
Gode strategier går ofte i stå, fordi de ganske vist formidles, men ikke omsættes klart nok til daglige beslutninger, prioriteter, adfærd og samarbejde.
Hvad betyder det at omsætte strategi til handling?
Det betyder, at strategien skal gøres konkret for ledere og teams, så den får indflydelse på mål, møder, beslutninger, processer, samarbejde og prioriteter i det daglige arbejde.
Hvilken rolle spiller ledelsen i forbindelse med gennemførelsen af strategien?
Ledere skal skabe klarhed, gentage retningslinjerne, fremme dialoger om prioritering og sikre, at strategien aktivt inddrages i teamets beslutninger.
Hvordan kan teams arbejde med strategi i praksis?
Teams kan omsætte strategien til konkrete opgaver, beslutningskriterier, samarbejdsaftaler, adfærd og opfølgning, så det bliver klart, hvad der skal gøres anderledes.
Hvornår skaber en strategi reel værdi?
En strategi skaber reel værdi, når den ikke blot opfattes som en ambition, men aktivt anvendes til at skabe retning, fokus, beslutningskvalitet og fremskridt.
Kilder og baggrund
- [1] Donald Sull, Rebecca Homkes og Charles Sull: Hvorfor strategigennemførelsen går i vasken, og hvad man kan gøre ved det. Harvard Business Review, 2015.
- [2] Franz W. Kellermanns, Jorge Walter, Christoph Lechner og Steven W. Floyd: Manglen på enighed om strategisk konsensus: En fremme af teori og forskning. Journal of Management, 2005.
- [3] Jeffrey Pfeffer og Robert I. Sutton: The Knowing-Doing Gap. Harvard Business School Press, 2000.
- [4] Michael Beer og Russell A. Eisenstat: »The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning«. Sloan Management Review, 2000.
- [5] Richard Rumelt: Good Strategy Bad Strategy. Crown Business, 2011.
- [6] A. G. Lafley og Roger L. Martin: Playing to Win. Harvard Business Review Press, 2013.
- [7] L. J. Bourgeois III og D. R. Brodwin: Strategisk implementering: Fem tilgange til et flygtigt fænomen. Strategic Management Journal, 1984.
- [8] Unite Consulting: En praktisk tilgang til strategi.
[…] gensidigt ansvarlige for et fælles mål. Der er intet galt i at være en arbejdsgruppe, men gennemførelse af strategier og kulturændringer kræver gensidigt ansvar i toppen. En organisation kan meget hurtigt se, om den har […]